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ATALHO – Resumo em 5 tópicos:

• Diagnóstico não é descrição, é interpretação: Juntar dados não basta. Só há valor quando se interpreta criticamente os cenários interno e externo da organização.
• SWOT mal aplicada compromete decisões: Usar a Matriz SWOT como uma listinha, sem análise ou priorização, induz a planejamentos frágeis e genéricos.
• Ignorar a cultura é erro estratégico: Cultura não é intangível demais para ser analisada. Ignorá-la compromete a execução e inviabiliza estratégias.
• Boas práticas exigem método e escuta: Diagnósticos sólidos se constroem com método (como a Metodologia PEMD), esforços sistemáticos, triangulação de dados e envolvimento real das equipes.
• Planejamento começa pela verdade: Diagnosticar bem exige coragem (e flexibilidade!) para ver a realidade como ela é. Sem isso, não há estratégia de fato.

Antes de tudo: o Diagnóstico não é só o começo; mas o que define a qualidade do plano

A maioria das empresas toma decisões com base em superficialidades: percepções soltas, relatórios genéricos de mercado, “tendências”, ou modinhas do setor. O Diagnóstico Estratégico, portanto, vira um “compliadão” de dados, sem análise, sem contexto e, pior, sem impacto real na definição dos rumos do negócio.

No livro Metodologia PEMD (2023), essa etapa é tratada com o rigor que merece. Ela é o coração do planejamento. Um Diagnóstico bem-feito aponta oportunidades reais, identifica riscos ignorados e revela as travas internas que o Marketing precisa destravar.

Quando mal-feito, entretanto, compromete todas as próximas etapas, incluindo definições-chave, como: objetivos, posicionamento, táticas, recursos… E é nesse ponto que mora a cilada. Por isso, aqui nesse post vou trazer alguns dos erros mais comuns que mesmo profissionais experientes cometem ao desenvolver o Diagnóstico Estratégico de uma marca, produto ou empresa.

Erro 1: Confundir o Diagnóstico Estratégico com descrição de cenário

Muita gente começa o plano descrevendo o “mercado”. Acontece que esse termo (mercado) é usado de forma solta, quase sempre sem delimitação clara. Fala-se de “tendências”, “comportamento do consumidor”, “tecnologias emergentes” — tudo isso retirado de fontes genéricas e superficiais.

O problema não é (apenas!) usar fontes rasas ou pouco confiáveis. O problema é quando essa listagem descritiva vira o próprio diagnóstico.

Vários autores e profissionais (e aqui vou recomendar o livro de Gilligan, Wilson e Hines, de 2019), reforçam a ideia de que o Diagnóstico vai muito além de observação e compilação de dados, Na verdade, o Diagnóstico Estratégico correto trata de interpretação crítica e integrada do macro e microambientes, que orbitam e impactam a organização e o setor no qual ela está inserida.

Ou seja, não basta juntar dados. É preciso dar sentido a eles.

No PEMD, essa diferença é central: as análises do Diagnóstico Estratégico -incluindo todas as auditorias de Marketing- deve ser construída com base em variáveis do microambiente (como estrutura de clientes, canais, produtos, forças internas) e do macroambiente (fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais).

O modelo PESTEL é obrigatório aqui – mas só funciona se for conectado ao negócio. Não é para escrever um texto de geopolítica… O ponto central é entender, por exemplo, como a alta nos custos de energia pode afetar diretamente os gastos operacionais da sua padaria, ou como uma mudança na legislação trabalhista impacta o modelo de contratação de uma pequena confecção.

O objetivo é traduzir tendências macro em implicações concretas para o seu negócio.

Vamos a um exemplo real: em um projeto com uma pequena indústria de alimentos saudáveis, a equipe apresentou dados sobre o crescimento do consumo de orgânicos no mundo – citando países da União Europeia, Canadá, Estados Unidos, até Japão. Mas esqueceram de olhar para o próprio quintal: no Brasil, esse tipo de produto ainda é caro, pouco acessível e restrito a nichos específicos das grandes capitais.

O Diagnóstico parecia moderno (e até era embasado em fontes/relatórios críveis), mas estava desconectado da realidade da empresa. Não analisava cenários locais, gargalos logísticos, questões de sazonalidade, nem os hábitos reais do público-alvo.

O resultado é “nível guru” – cheio de pompa, mas sem qualquer utilidade… Um Plano de Marketing “importado”, muito lindo no papel, mas que ignorava as condições locais e a “vida real” da empresa.

Guarde isso na sua cabeça > Diagnóstico bom não é aquele que mostra tudo. É o que revela o essencial.

Erro 2: Aplicar SWOT como se fosse lista de supermercado

A segunda cilada vem de uma velha conhecida: a matriz SWOT, que é amplamente utilizada há muitas décadas (mas que, quase sempre, é mal aplicada!).

Na prática, muito comumente, a SWOT vira um exercício de brainstorm com post-its coloridos! Todo mundo opina, os tópicos vão para um quadro/lousa… e ali ficam. Sem priorização, sem análise de correlação, sem conexão com os objetivos futuros. Esse cenário, muito comum, não produz uma SWOT realmente útil. Ao contrário, esse processo não passa de um amontoado de atributos vagos que não guiam decisão alguma.

A matriz SWOT deve ser construída a partir de análises prévias, já conduzidas em seu Diagnóstico Estratégico: auditorias internas, benchmarking, análise competitiva, entrevistas com stakeholders, monitoramento sistemático das mudanças macroambientais… No PEMD, há uma abordagem clara: você deve alimentar a SWOT com seus achados no Diagnóstico. Não é para inventar nada, mas para organizar, priorizar e refletir sobre o que você descobriu de relevante durante o Diagnóstico Estratégico.

O professor Vijay Govindarajan, da Dartmouth University (EUA), traz diversas recomendações para as empresas competirem em cenários dinâmicos, e destaca que uma SWOT bem aplicada deve ser um instrumento de escolhas e decisões, não uma mera listagem ou um inventário. O que você coloca ali deve ser discutido e validado com dados. E mais: cada item da matriz precisa ter um impacto estratégico claro.

Quer um teste simples? Olhe para a SWOT que você (ou sua equipe) construiu. Se ela pode ser usada por qualquer empresa do setor, é porque ela não serve especificamente para a sua.

Diagnóstico ruim é aquele que serve para qualquer empresa. Ou seja, na verdade não serve para nenhuma.

E mais um alerta sobre o que chamo de “SWOT desequilibrada” – É comum ver SWOTs cheias de Fraquezas e Ameaças, e tímidas em Forças e Oportunidades. Isso distorce o olhar estratégico. Não se trata de “igualar quantidades”, mas de buscar equilíbrio analítico. O desequilíbrio pode refletir uma cultura pessimista, ou a ausência de dados que revelem potencialidades. Em ambos os casos, o diagnóstico será capenga.

Erro 3: Esquecer de diagnosticar a cultura (ou fazer de conta que ela não importa)

Esse terceiro erro comum do Diagnóstico Estratégico talvez seja o mais “sorrateiro” e acontece quando se desconsidera a cultura organizacional. Isso acontece porque muita gente ainda acha que “cultura” é um tema subjetivo, difícil de mensurar, ou pior – irrelevante no Planejamento de Marketing.

Essa percepção superficial sobre o que é e qual o impacto
da cultura organizacional não poderia estar mais longe da realidade…

Diagnóstico sem análise da cultura interna te trará uma leitura incompleta do cenário. Como argumenta Joana de Quintanilha (nesse podcast, da Forrester Research), alinhar os modelos mentais dos executivos, funcionários e clientes é essencial para a estratégia dar certo — e o desalinhamento entre essas perspectivas compromete diretamente sua execução.

O PEMD é explícito nesse ponto: a análise interna precisa incluir hábitos, crenças e comportamentos organizacionais (você verá isso na Auditoria das Capacidades Internas, da Metodologia PEMD). Se a empresa tem uma cultura avessa a risco, por exemplo, não adianta propor uma estratégia baseada em inovação radical. Vai travar. O papel do Diagnóstico é antecipar essas travas – e propor alternativas realistas.

E, sim, é possível “diagnosticar” a cultura. Há métodos para isso: análise de discurso, entrevistas em profundidade, observação etnográfica (em contextos específicos), surveys internos com mapeamento de valores e atitudes.

Na imagem acima, mostro uma sugestão de ferramenta simples, mas que causa um impacto muito positivo na empresa > trata-se do modelo “Cultural Web” (algo como “Teia da Cultura”), de Johnson e Scholes. Os autores propuseram o modelo em 1997, e seguem aprimorando o modelo e trazendo a Cultural Web até a edição mais recente de seu livro (que agora conta com novos coautores), o Fundamentals of Strategy, lançado em 2023.

Como evitar esses erros: práticas que funcionam no mundo real

Um bom Diagnóstico Estratégico não exige apenas técnica. Ele exige postura. E, sobretudo, exige disposição para fazer perguntas desconfortáveis, confrontar percepções internas e aceitar que a verdade nem sempre é confortável.

As empresas que constroem diagnósticos sólidos não são as que têm mais dados — mas sim as que sabem fazer as perguntas certas e interpretar os sinais com método e criticidade. E, acima de tudo, devem fazer isso de forma sistemática.

Veja abaixo algumas práticas que ajudam a tornar o Diagnóstico Estratégico mais útil, aplicável e profundo:

•  Use método estruturado: O PEMD organiza o diagnóstico em macro e microambiente, com etapas claras e interdependentes. Evita improviso e lacunas.
• Crie uma Auditoria de Marketing customizada: Coleta de dados internos, entrevistas com stakeholders, cruzamento com KPIs existentes, informações disponíveis online (incluindo, claro, as propriedades digitais da organização).
• Triangule fontes: Combine dados secundários (relatórios, pesquisas de mercado) com dados primários (entrevistas, observação direta, surveys internos).
• Analise cenário, não apenas o descreva: Em vez de listar tendências, diga o que elas significam para sua organização. E se não tiver impacto relevante, elimine. Diagnóstico é sobre foco.

Essas práticas, combinadas com uma escuta qualificada e a abertura para revisão contínua, são a base para um planejamento mais realista, executável e relevante. O Diagnóstico Estratégico não é um fim em si — é o início de decisões mais conscientes e estratégicas.

Casos e aprendizados: o que o “campo de batalha” me ensinou

Ao longo dos anos, em consultorias e aulas, vi um padrão: empresas que erram no Diagnóstico quase sempre repetem padrões de erro também na execução. Ou seja, não é apenas um problema isolado; é um sintoma de uma cultura organizacional que não investe em reflexão, escuta e método.

Por outro lado, já vi organizações pequenas, com poucos recursos, fazerem diagnósticos extremamente lúcidos. O segredo está em ter profissionais capacitados, disposição para ouvir e coragem para mudar de ideia com base em fatos.

O seu Diagnóstico Estratégico não precisa ser complexo. Mas precisa ser honesto e feito de forma segura e competente.

FAQ – Perguntas e Respostas para Fixar seu Aprendizado

1. Diagnóstico é diferente de auditoria?
Sim. O Diagnóstico Estratégico é composto de diversas auditorias. A auditoria coleta dados e evidencia padrões. O diagnóstico é a combinação desses estudos, e interpreta as evidências dentro de um contexto estratégico.

2. É obrigatório aplicar SWOT e PESTEL?
Não é obrigatório, mas altamente recomendável. O problema não está nas ferramentas em si, mas em como elas são aplicadas. No PEMD, elas são articuladas de maneira a construir sentido e orientar escolhas. Ambas te darão mais segurança e, particularmente em um mercado tão instável e competitivo, os dois modelos (e, em especial, a Análise Macroambiental, com a PESTEL) são de suma relevância.

3. Uma empresa pequena precisa de um Diagnóstico Estratégico tão profundo?
Precisa de um Diagnóstico proporcional à sua realidade (mas certamente nada superficial!). Mesmo com suas limitações de recursos, as organizações menores precisam entender bem seu contexto interno e externo antes de planejar. Diagnóstico não é luxo; é fundamento. No caso de micro e pequenas empresas, um sólido Diagnóstico Estratégico pode ser um BAITA diferencial competitivo.

4. Diagnóstico precisa envolver só o time de Marketing?
Definitivamente não! É essencial envolver áreas como vendas, operações, atendimento, TI e até fornecedores ou clientes, sempre que possível. Adicionalmente, contar com a participação da alta gestão (diretoria, board, donos…) certamente pode trazer visões valiosas, reduzir vieses e acelerar o processo.

5. Como saber se meu Diagnóstico Estratégico está enviesado?
Diversifique fontes. Peça revisão externa. Trabalhe a várias mãos e, preferencialmente, com profissionais diversificados. Assegure que está fazendo leituras críticas das informações. Verifique se há excesso de otimismo (ou pessimismo). Compare com diagnósticos anteriores. Um bom Diagnóstico Estratégico, como toda boa análise, precisa ser testado.